Zapowiedź Sony dotycząca zakończenia produkcji płyt z nowymi grami na PlayStation od stycznia 2028 roku nie rozpoczyna nowego procesu. Jest raczej jednym z tych momentów, w których proces trwający od lat staje się niemożliwy do dalszego ignorowania. To istotny punkt na drodze do całkowitej cyfryzacji dystrybucji, ale również kolejny symptom głębszego kryzysu rynku gier.
Branża gier znajduje się dziś w poważnym kryzysie, choć z perspektywy przeciętnego konsumenta wszystko może wyglądać dokładnie tak, jak powinno. Dysponujemy rozbudowanymi platformami z dopracowanymi interfejsami, ogromnymi bibliotekami i usługami, które pozwalają korzystać z elektronicznej rozrywki wygodniej niż kiedykolwiek wcześniej. Gracze wychowani na piątej, szóstej czy nawet siódmej generacji konsol mogli jedynie marzyć o błyskawicznym dostępie do setek tytułów, zapisach w chmurze, automatycznych aktualizacjach, rozgrywce międzyplatformowej czy możliwości rozpoczęcia gry bez wychodzenia z domu.
Jednak w trakcie ósmej generacji coś zaczęło się wyraźnie psuć.
Nie był to rezultat jednego spójnego planu przygotowanego przez Microsoft, Sony czy pozostałych największych wydawców. Na branżę zaczęło oddziaływać równocześnie wiele szerszych procesów: cyfryzacja dystrybucji, rozwój modelu usługowego, rosnące koszty produkcji, konsolidacja rynku, uzależnienie spółek od oczekiwań inwestorów, ekspansja mikropłatności oraz coraz silniejsza potrzeba kontrolowania przez platformy całego cyklu życia produktu.
Każde z tych zjawisk można było początkowo przedstawić jako postęp lub wygodę dla gracza. Razem doprowadziły jednak do przemiany rynku, na którym coraz częściej nie kupujemy już skończonego produktu, lecz uzyskujemy warunkowy dostęp do treści kontrolowanych przez kilka wielkich korporacji.
Cyfrowy śmietnik
Jednym z pierwszych symboli nadchodzącej zmiany stała się słynna zbroja dla konia, wydana w 2006 roku do The Elder Scrolls IV: Oblivion. Nie była pierwszym dodatkiem pobieranym w historii gier, ale okazała się wydarzeniem na tyle absurdalnym, że do dziś funkcjonuje jako jeden z mitów założycielskich współczesnej monetyzacji. PC Gamer podsumował to po latach krótko: zbroja dla konia wygrała, bo złamała starą umowę „kupujesz grę — dostajesz całą grę" i otworzyła nowe możliwości finansowe dla wydawców.
Pamiętam wiadomość o niej jeszcze z papierowego wydania „CD-Action". Przedstawiano ją wówczas właściwie jako zabawną ciekawostkę: Bethesda sprzedaje za 2,50 dolara pancerz dla wirtualnego konia. Brzmiało to bardziej jak branżowy żart niż zapowiedź modelu, który kilkanaście lat później miał stać się jednym z filarów rynku.
Samo DLC (ang. downloadable content, czyli dodatkowa zawartość do pobrania) nie było oczywiście niczym złym. Rozwój szerokopasmowego internetu oraz cyfrowych platform Microsoftu i Sony pozwolił twórcom rozwijać gry po premierze. Można było usuwać błędy, dodawać nowe mechaniki, publikować kolejne kampanie i przedłużać życie tytułów, które dawniej kończyło się wraz z wysłaniem płyty do tłoczni.
Przez pewien czas rzeczywiście istniało coś, co można nazwać złotym okresem DLC. Powstawały dodatki mniejsze niż tradycyjne, wydawane na kolejnej płycie rozszerzenia, ale na tyle rozbudowane, że gracz otrzymywał za swoje pieniądze nową przygodę, lokację lub istotny fragment historii. Dodatki do tak kultowych tytułów jak Mass Effect, Fallout: New Vegas, Bloodborne czy Wiedźmin 3 pokazywały, że cyfrowa dystrybucja może służyć zarówno twórcom, jak i odbiorcom.
Problem polegał na tym, że ta sama infrastruktura umożliwiła również coś zupełnie przeciwnego.
Skoro dodatkową zawartość dało się łatwo sprzedawać, można było wycinać ją z podstawowego produktu albo projektować już na etapie produkcji jako osobny element. Skoro gracz podpiął kartę do konta platformowego, można było rozbić cenę pojedynczych dodatków na dziesiątki mniejszych, mniej zwracających uwagę zakupów.
DLC przestało być dodatkiem do gry. Coraz częściej sama gra stawała się platformą służącą do ich sprzedaży.
Następnie pojawiły się przepustki sezonowe (płatne pakiety zapewniające dostęp do kolejnych dodatków), skrzynki z losową zawartością budzące kontrowersje ze względu na mechanizm przypominający hazard, wirtualne ubrania, ozdoby i waluty, pakiety przyspieszające rozwój postaci oraz systemy codziennych zadań. Gry zaczęły kształtować nie tylko doświadczenie gracza, lecz również jego nawyki, a zwłaszcza podatność na impulsywne zakupy.
W tym sensie cyfrowa dystrybucja stworzyła cyfrowy śmietnik: środowisko, w którym obok wybitnych dodatków, niezależnych eksperymentów i znakomicie rozwijanych produkcji znalazła się nieskończona masa mikrotransakcji i czasowych ofert.
To nie była aberracja systemu. System zadziałał dokładnie tak, jak został zaprojektowany.
Zmiana przy sterach
Steve Jobs potrafił trafnie opisywać sposób, w jaki firmy technologiczne tracą zdolność tworzenia dobrych produktów.
Jobs zauważył w głośnym wywiadzie udzielonym w połowie lat dziewięćdziesiątych, że kiedy przedsiębiorstwo osiąga dominującą pozycję, poprawianie samego produktu przestaje być najprostszą drogą do zwiększania przychodów. Władzę zaczynają wówczas zdobywać specjaliści od sprzedaży, marketingu i finansów, ponieważ to oni potrafią dalej poprawiać wyniki. Osoby rozumiejące produkt są stopniowo odsuwane od najważniejszych decyzji.
Firma nie musi wtedy od razu zacząć tworzyć produktów gorszej jakości. Zmiana jest subtelniejsza: dobry produkt przestaje być celem, a staje się narzędziem generowania dalszych zysków.
Trudno znaleźć lepszy przykład tej zmiany niż historia Xboksa One. W maju 2013 roku Microsoft zaprezentował nową konsolę nie tyle jako urządzenie do gier, ile jako centrum domowej rozrywki. Podczas pokazu wielokrotnie mówiono o telewizji, sporcie, sterowaniu głosem, usłudze Kinect — systemie kamer i mikrofonów reagującym na ruch oraz komendy — i przełączaniu się pomiędzy różnymi rodzajami treści. Xbox miał stać w centrum salonu i pośredniczyć w korzystaniu z niemal wszystkich form cyfrowej rozrywki.
Sama idea nie była całkowicie pozbawiona sensu. Problematyczne było to, że Microsoft próbował zbudować przyszłość domowej rozrywki, tracąc kontakt z odbiorcami swojego produktu. Konsola była droższa od PlayStation 4, ponieważ obowiązkowo sprzedawano ją z Kinectem. Firma zapowiedziała też system wymagający regularnego łączenia się z internetem oraz daleko idące ograniczenia pożyczania i odsprzedawania używanych gier. Po ogromnej fali krytyki, miesiąc po prezentacji konsoli, Microsoft wycofał się z tych pomysłów i wrócił do zasad znanych z Xboksa 360.
Symbolem tego sposobu myślenia stał się wywiad, w którym Don Mattrick, ówczesny szef działu Xbox, został zapytany o osoby niemające stałego dostępu do internetu. Odpowiedział, że Microsoft posiada dla nich produkt: Xbox 360. W praktyce przekaz brzmiał więc: kto nie może podporządkować się nowemu modelowi biznesowemu, powinien pozostać przy sprzęcie poprzedniej generacji. Firma nie pytała już, jak stworzyć urządzenie odpowiadające potrzebom klientów. To oni mieli dostosować się do modelu zaprojektowanego przez firmę.
Nie chodziło wyłącznie o niefortunną komunikację. Za słowami Mattricka stało przekonanie, że konsola jest kolejnym urządzeniem elektronicznym, które można włączyć do większej strategii korporacyjnej. Dla Microsoftu miała być bramą do usług, telewizji, reklamy i cyfrowej dystrybucji. Dla wielu graczy była jednak podstawowym narzędziem realizowania pasji, elementem codziennych rytuałów, a czasem nawet częścią ich tożsamości. Można uważać takie przywiązanie za przesadne; nie zmienia to jednak faktu, że firma sprzedająca produkt powinna rozumieć, dlaczego ludzie chcą go kupować.
Sony wykorzystało ten błąd niemal perfekcyjnie. Sukces PlayStation 4 nie wziął się znikąd: za projektem stali Andrew House, Shuhei Yoshida, Mark Cerny, Shawn Layden oraz całe zespoły inżynierów, producentów i osób współpracujących ze studiami. Konsola była tańsza od Xboksa One, nie wymagała stałego połączenia z siecią, miała stosunkowo prostą architekturę i dobre narzędzia programistyczne. Sony pokazało też w krótkim filmie, jak wygląda pożyczanie gry na jego urządzeniu: jedna osoba wręczała drugiej pudełko z płytą. Microsoft opowiadał o złożonym ekosystemie przyszłości; Sony powiedziało po prostu: oto konsola do gier.
Do przewagi sprzętowej dochodziła polityka wydawnicza, dzięki której obok bezpiecznych hitów powstawały gry takie jak Bloodborne, The Last Guardian, Gravity Rush 2, Dreams, Until Dawn czy Shadow of the Colossus. Nie każda z nich musiała stać się usługą rozwijaną przez kolejną dekadę i generować powtarzalne przychody. Niektóre mogły być po prostu skończonymi, charakterystycznymi produkcjami.
Okres PlayStation 4 można dlatego uznać za jeden ze szczytowych momentów konsolowego grania — krótki balans pomiędzy starym i nowym modelem rynku. Gry były już łatwo dostępne cyfrowo, lecz nadal regularnie ukazywały się na płytach. Można je było aktualizować i rozwijać, ale większość największych premier nadal projektowano jako zamknięte doświadczenia. Budżety rosły, lecz nie osiągnęły jeszcze poziomu, przy którym każda porażka groziła zamknięciem studia albo redukcją setek etatów. Sony chciało zarabiać tak samo jak każda korporacja, jednak sukces finansowy wciąż próbowało osiągać przez budowanie atrakcyjnej platformy i wydawanie gier, dla których warto było kupić konsolę.
Niestety choroba, która pogrążyła szanse konkurencyjnej firmy na sukces w tej generacji, z czasem zaczęła rozwijać się także wewnątrz Sony. Po odejściu Andrew House’a znaczenie w strukturach PlayStation stopniowo przejmował Jim Ryan — wieloletni menedżer Sony, który w 2019 roku został prezesem i dyrektorem generalnym Sony Interactive Entertainment. Nie był człowiekiem spoza organizacji: przez dziesięciolecia skutecznie wspinał się po jej kolejnych szczeblach i dobrze rozumiał korporacyjny wymiar PlayStation.
Sukces ery PS4 zaczęto jednak traktować nie jako rezultat określonej kultury tworzenia gier, lecz jako kapitał, który należało wykorzystać do wejścia w bardziej dochodowe segmenty rynku. W 2019 roku Hermen Hulst, wcześniej współzałożyciel i szef Guerrilla Games, objął kierownictwo nad PlayStation Studios. Wraz z Ryanem stał się twarzą nowego etapu, w którym Sony coraz intensywniej poszukiwało własnego złotego Graala: gry-usługi generującej przychody przez wiele lat.
GaaS (ang. game as a service, czyli gra jako usługa) jest niemal idealnym produktem z perspektywy finansowej. Tradycyjną grę tworzy się przez kilka lat, sprzedaje, a następnie rozpoczyna produkcję kolejnej. Gra-usługa może teoretycznie działać bez końca, otrzymując nowe sezony i mikrotransakcje, a gracze regularnie wracają i dokonują następnych zakupów. Utrzymywanie takiego tytułu również kosztuje — trzeba produkować nową zawartość, obsługiwać serwery i stale walczyć o uwagę odbiorców — lecz w prezentacjach dla inwestorów model ten wygląda jak spełnienie korporacyjnego marzenia: wysokie zaangażowanie, przewidywalne przychody i możliwość zarabiania na jednym użytkowniku przez wiele lat.
Sony zaczęło więc przesuwać ogromną część inwestycji w kierunku usług sieciowych. W prezentacji dla inwestorów z 2022 roku Jim Ryan zapowiedział wydanie dwunastu gier-usług do końca roku finansowego 2025 i zwiększenie udziału tego segmentu do 55 procent budżetu PlayStation Studios — z zaledwie 12 procent w 2019 roku. Zakup Bungie miał dostarczyć PlayStation kompetencji potrzebnych do oceniania i rozwijania takich projektów.
Sama dywersyfikacja oferty nie była irracjonalna: Sony tworzyło znakomite gry dla jednego gracza, ale brakowało mu wielkich, regularnie zarabiających produkcji sieciowych. Niestety to dążenie doprowadziło do reorganizacji dobrze działającej struktury. Studia wyspecjalizowane w zamkniętych, autorskich doświadczeniach zaczęły funkcjonować w środowisku, w którym najwyżej cenionym produktem stała się wieloletnia usługa. Gry miały już nie tylko być dobre, lecz także budować społeczność, zwiększać zaangażowanie, zatrzymywać odbiorców w ekosystemie i generować powtarzalne przychody.
Rezultaty okazały się nierówne. Helldivers 2 odniósł ogromny sukces, dowodząc potencjału samego modelu, ale Concord został wyłączony zaledwie dwa tygodnie po premierze, a kilka tygodni później Sony zamknęło odpowiedzialne za niego studio Firewalk. Znaczną część zapowiadanych projektów usługowych anulowano lub ograniczono, a byli menedżerowie PlayStation przyznają dziś wprost, że realizacja strategii nie przebiegła zgodnie z planem.
Nie oznacza to, że Jim Ryan i Hermen Hulst nie rozumieli gier albo celowo chcieli zniszczyć PlayStation. Taka interpretacja byłaby zbyt prosta. Bardziej niepokojące jest to, że działali racjonalnie w ramach systemu, który stawiał przed nimi określone cele. Z perspektywy korporacji posiadającej dziesiątki milionów klientów naturalnym kolejnym krokiem było zwiększenie przychodu przypadającego na użytkownika; z perspektywy inwestora rozsądniejsze wydawało się posiadanie kilku wieloletnich usług niż finansowanie kolejnych drogich gier, które gracz przejdzie w weekend i odłoży na półkę.
Właśnie w ten sposób zmienia się logika przedsiębiorstwa. Nie dochodzi do jednego zamachu na jego kulturę i nikt nie ogłasza, że firma przestaje troszczyć się o dobre produkty. Zmieniają się wskaźniki, kryteria sukcesu oraz ludzie awansowani na stanowiska decyzyjne. W końcu organizacja nadal zatrudnia tysiące utalentowanych twórców, ale coraz więcej ich pracy podporządkowuje celom powstałym poza samym procesem tworzenia gier. Dawna logika PlayStation się odwraca: to nie dobre gry mają zapewniać wzrost platformie, lecz gry są projektowane tak, aby realizować z góry określone potrzeby całego korporacyjnego ekosystemu.
Koszt optymalizacji
Branża gier opiera się na wiedzy, której nie da się w całości zapisać w dokumentacji. To doświadczenie gromadzone przez zespoły pracujące przez lata na tych samych silnikach, narzędziach i seriach: wiedza o tym, dlaczego konkretna mechanika działa, jak skonstruowany jest stary fragment kodu, które rozwiązania próbowano już wdrożyć i dlaczego się nie udały. To także nieformalne relacje między projektantami, programistami, artystami i producentami. W zarządzaniu określa się ją mianem wiedzy ukrytej lub organizacyjnej, a jej utrata ma bardzo konkretne konsekwencje.
Kiedy firma zwalnia setki osób, nie usuwa jedynie pozycji z arkusza kosztowego — traci pamięć. Na prezentacji dla inwestorów doświadczony pracownik i nowo zatrudniona osoba mogą wyglądać podobnie: każdy zajmuje jedno stanowisko i pobiera określoną pensję. W praktyce ktoś pracujący od kilkunastu lat przy konkretnym silniku może posiadać wiedzę, której odbudowanie zajmie kolejnemu zespołowi lata.
Tego rodzaju kompetencji nie da się natychmiast odkupić na rynku ani w prosty sposób przenieść do tańszego oddziału, zewnętrznego podwykonawcy lub studia na drugim końcu świata. Skutki często nie są widoczne od razu: jedna gra może zostać ukończona, kolejna również. Dopiero po kilku latach pojawiają się symptomy — coraz dłuższa produkcja, trudniejsze do usunięcia błędy, problemy z narzędziami, powtarzanie dawnych pomyłek i brak ludzi, którzy pamiętają, dlaczego pewne decyzje kiedyś podjęto.
Zarząd widzi wtedy spadającą efektywność i reaguje kolejną restrukturyzacją. Powstaje błędne koło: zwolnienia niszczą zdolność organizacji do sprawnego tworzenia gier, a spadek sprawności staje się argumentem za dalszymi cięciami, outsourcingiem oraz zwiększeniem kontroli procesowej.
Firmy próbują zastąpić utraconą wiedzę większą liczbą procedur, spotkań, wskaźników i warstw zarządzania. Rezultatem nie jest jednak odzyskanie kompetencji, lecz organizacja, która potrafi coraz dokładniej mierzyć własną niezdolność do działania.
Ta spirala nie jest wynikiem złej woli pojedynczych menedżerów ani serią przypadkowych błędów. Długotrwałe nadgodziny, niestabilne formy zatrudnienia i masowe zwolnienia ogłaszane w rekordowo zyskownych latach mają wspólny mianownik: praca twórców przestała być traktowana jako źródło wartości firmy, a stała się kosztem podlegającym optymalizacji.
Branża nauczyła się przy tym eksploatować coś, czego nie widać w żadnym arkuszu: miłość do gier. Człowiek, który traktuje swoją pracę jak powołanie, zniesie więcej nadgodzin, niższą pensję i większą niepewność, zanim odejdzie. Pasja, na której kiedyś budowano studia, stała się zasobem do wyciskania. Nawet zatrudnienie w firmie, której gry regularnie zarabiają, nie daje już gwarancji — zwolnienia coraz częściej ogłasza się nie po porażce, lecz po sukcesie mniejszym od prognoz. Żeby zrozumieć, dlaczego to możliwe, trzeba spojrzeć piętro wyżej, tam, gdzie definiuje się, czym w ogóle jest sukces.
Nie wystarczy już, że gra dobrze się sprzeda. Musi zrealizować założony zwrot z inwestycji, zwiększyć wartość konkretnego segmentu, utrzymać użytkownika w ekosystemie, poprawić prognozę powtarzalnych przychodów i najlepiej jeszcze stworzyć podstawę dla kolejnych produktów.
Z perspektywy spółki giełdowej nawet ogromny sukces może zostać uznany za rozczarowanie, jeżeli okazał się mniejszy od wcześniejszych prognoz. Firma może zarobić setki milionów i jednocześnie ogłosić plan oszczędnościowy, ponieważ inwestorzy oczekiwali jeszcze większego wzrostu.
To właśnie jest istota finansjalizacji. Przedsiębiorstwo nie jest już oceniane przede wszystkim przez pryzmat tego, co produkuje, lecz tego, czy potrafi w przewidywalny sposób zwiększać wartość dla właścicieli kapitału.
W takim systemie skończona gra jest problematyczna: gracz płaci raz, przechodzi ją i odchodzi. Dla twórcy może to być całkowicie naturalny i uczciwy model relacji z odbiorcą, lecz dla korporacji oznacza utratę klienta, którego pozyskanie kosztowało dziesiątki albo setki dolarów.
Znacznie bardziej atrakcyjny jest użytkownik pozostający w jednym tytule przez kilka lat, regularnie kupujący przepustki, waluty i elementy kosmetyczne. Jeszcze lepszy jest abonent, który płaci co miesiąc, nawet jeżeli w danym okresie prawie nie korzysta z usługi.
Dlatego niemal każdy duży wydawca przez pewien czas chciał posiadać własne Fortnite, Destiny, Call of Duty, FIFA albo GTA Online. Nie dlatego, że rynek potrzebował kilkudziesięciu podobnych gier-usług. Chodziło o to, że nawet jeden sukces mógł zapewnić wieloletni, powtarzalny strumień pieniędzy.
Problem matematyczny był oczywisty: gracze mają ograniczony czas i nie mogą jednocześnie przez dziesięć lat aktywnie uczestniczyć w kilkudziesięciu różnych usługach. Nie przeszkodziło to jednak korporacjom inwestować miliardów w próbę zdobycia tego samego odbiorcy. Efektem stała się fala kosztownych projektów, anulowanych produkcji, zamykanych studiów i gier wyłączanych zaledwie kilka miesięcy po premierze.
Najbardziej gorzkim kosztem tej gorączki nie były jednak same pieniądze. Było nim marnotrawstwo kompetencji. Studia, które przez lata doskonaliły się w bardzo konkretnych niszach — w zamkniętych opowieściach, immersyjnych symulacjach, autorskich światach — dostawały zadanie stworzenia własnego Fortnite’a. Arkane, mistrzowie immersive simów, zostali skierowani do produkcji sieciowej strzelanki Redfall, której klęska przyczyniła się do zamknięcia Arkane Austin. Rocksteady, twórcy trylogii Arkham, spędzili lata nad usługowym Suicide Squad: Kill the Justice League. Naughty Dog przez siedem lat rozwijało sieciowe The Last of Us, które ostatecznie anulowano — studio samo przyznało, że utrzymanie gry-usługi „poważnie wpłynęłoby na rozwój przyszłych gier dla jednego gracza".
Za każdym z tych projektów stały zespoły posiadające rzadkie, budowane latami umiejętności — wykorzystywane do gonienia za produktem, którego rynek nie potrzebował w kilkudziesięciu egzemplarzach. To tak, jakby kazać zegarmistrzom składać zegarki z reklam teleskopowych, bo konkurencja dobrze na nich zarabia.
Ryzyko tych decyzji nie zostało przy tym poniesione głównie przez ludzi, którzy je podejmowali. Ponosili je pracownicy tracący zatrudnienie i gracze zostający z produktem, którego serwery przestawały istnieć.
Cyberpunk miał rację
Pamiętacie słynne zdanie: „Nie będziesz posiadał niczego i będziesz szczęśliwy"?
W internecie zaczęło funkcjonować jako mem, polityczne hasło i podsumowanie lęku przed światem, w którym każda dziedzina życia zostanie zamieniona w abonament. Niezależnie od jego pierwotnego kontekstu trudno znaleźć rynek, do którego pasowałoby ono lepiej niż współczesne gry.
Kupując grę cyfrową, zazwyczaj nie otrzymujemy własności porównywalnej z posiadaniem książki, płyty albo kartridża. Uzyskujemy licencję na korzystanie z treści na zasadach ustalonych przez właściciela platformy. Nasz dostęp zależy od działania konta, serwerów, infrastruktury sieciowej i decyzji firmy, która może za kilkanaście lat nie istnieć albo nie być zainteresowana utrzymywaniem starej usługi.
Fizyczny nośnik zachowuje kilka fundamentalnych cech własności: można go pożyczyć, sprzedać, podarować i kupić poza sklepem kontrolowanym przez producenta konsoli.
Trzeba jednak uczciwie przyznać, że sama płyta od dawna nie gwarantuje już tego, co obiecuje. Ghost Recon Breakpoint w wersji 1.0 — tej wytłoczonej na nośniku — był zupełnie inną grą niż ta, w którą można grać dzisiaj. Ubisoft w ramach aktualizacji Ghost Experience przebudował całą strukturę rozgrywki: wyrzucił system poziomów wyposażenia, poprawił balans i dodał tryb immersyjny, który zmienił charakter gry. Podobnie z Wiedźminem 3 i Cyberpunkiem 2077: wersje zamknięte na płytach były produktami w najlepszym razie surowymi, a w przypadku Cyberpunka — miejscami niedziałającymi.
Kompletna gra nie znajduje się już na nośniku. Znajduje się na serwerach wydawcy, w postaci kolejnych aktualizacji, do których dostęp jest — znów — warunkowy. Fizyczna kopia daje dziś własność punktu wyjścia, ale niekoniecznie własność skończonego dzieła.
Nie jest to argument za likwidacją płyt. Jest to dowód, że erozja własności zaczęła się na długo przed decyzją Sony. Płyta umierała od środka, zanim ktokolwiek oficjalnie ogłosił jej pogrzeb. Otwarte pozostaje pytanie, którego branża wolała nigdy nie zadać: jak mógłby wyglądać model, w którym gracz kupujący fizyczną kopię zachowuje trwały dostęp także do jej ostatecznej, poprawionej wersji — niezależnie od tego, czy serwery wydawcy będą jeszcze istnieć za piętnaście lat.
Bez płyt znika rynek gier używanych. Znika możliwość odsprzedaży nietrafionego zakupu. Znika konkurencja cenowa pomiędzy sklepami posiadającymi własne zapasy. Znika także część możliwości zachowywania gier poza infrastrukturą ich wydawców.
Sony uzasadnia zakończenie produkcji płyt dla nowych gier od stycznia 2028 roku dominacją sprzedaży cyfrowej — według firmy w ostatnim kwartale roku finansowego 2025 około 85 procent sprzedaży pełnych gier przypadało na dystrybucję cyfrową (choć część graczy kwestionuje metodologię tych wyliczeń). Grunt pod tę decyzję przygotował zresztą największy wydawca branży: GTA VI ukaże się wyłącznie cyfrowo, nawet w pudełkowych wydaniach zamiast płyty znajdzie się kod. Z biznesowego punktu widzenia decyzja Sony jest więc zrozumiała.
Tylko że dominacja określonego modelu nie oznacza automatycznie, że jego całkowite zwycięstwo leży w interesie konsumentów.
Gracze wybierali dystrybucję cyfrową, ponieważ była wygodna. Nie oznacza to, że świadomie głosowali za likwidacją płyt, rynku wtórnego i możliwości kupowania gier niezależnie od platformowego monopolu. Korporacje potraktowały jednak każdą cyfrową transakcję jak głos poparcia dla świata, w którym cały obrót odbywa się na ich warunkach.
I być może właśnie tutaj postawiły na nas krzyżyk.
Gracze próbowali się temu przeciwstawić. Inicjatywa Stop Killing Games zebrała blisko 1,3 miliona podpisów pod postulatem, by wydawcy mieli prawny obowiązek pozostawiania gier w grywalnym stanie po zakończeniu wsparcia — i była dopiero czternastą inicjatywą obywatelską w historii Unii, która przebiła się przez wszystkie formalne progi. 16 czerwca 2026 roku Komisja Europejska odrzuciła jej główne żądanie. Uznała, że taki obowiązek byłby „nieproporcjonalny" i kolidowałby z prawami własności intelektualnej wydawców. Zamiast regulacji zaproponowała dobrowolny kodeks postępowania, którego nikt nie musi przestrzegać. Smaku sprawie dodaje fakt, że przed ogłoszeniem decyzji Komisja spotkała się z Ubisoftem — firmą, której wyłączenie serwerów The Crew zapoczątkowało cały ruch.
Dwa tygodnie później Sony ogłosiło koniec płyt.
Trudno o lepszą ilustrację tego, jak rozłożone są siły. Ponad milion obywateli formalnie zażądał minimalnych gwarancji własności — i usłyszał, że istniejące przepisy wystarczą. Korporacja jednostronnie zlikwidowała ostatni fizyczny obieg gier — i nie musiała pytać nikogo o zgodę. Organizatorzy inicjatywy przenoszą teraz walkę do Parlamentu Europejskiego, licząc na poprawki do Digital Fairness Act, ale na razie to korporacje rozdają karty.
Cyberpunk nie miał racji dlatego, że przewidział neonowe miasta, implanty i gigantyczne wieżowce należące do korporacji. Miał rację, ponieważ rozumiał, że prawdziwa władza korporacyjna nie musi polegać na brutalnym zmuszaniu ludzi do posłuszeństwa.